09-04-2005

correspondance de Guernesey

UPS et les magasins Aubert montent un partenariat gagnant-gagnant qui révolutionne la croissance de la valeur client

Dans le cadre d'une stratégie gagnant-gagnant qui permet à l'outsider du marché de la puériculture d'abaisser ses coûts et au principal concurrent de La Poste de consolider ses parts de marché sur le territoire EMEA, les deux entreprises viennent de conclure une nouvelle forme de partenariat destinée à accroître la valeur client.

Reposant sur un concept inédit, la conclusion de ce partenariat part du constat que l'acte de vente à distance limite la relation client au seul et unique contact de la livraison dans le louable souci de multiplier les contacts sur une même transaction et d'enrichir ainsi la connaissance de leurs clients, les deux larrons de l'économie planifiée ont inventé le concept de livraison en kit.

"L'idée est simple", explique Gérard Grobil, Delivry Manager chez UPS, "pourquoi se limiter à une seule livraison quand on peut, sur un même objet, le découper en plusieurs tranches livrables et multiplier ainsi les opportunités de rencontrer ses clients ?". S'inspirant de la méthode de lotissement de projets qui a fait ses preuves dans la mise en place des solutions de Customer Relationship Management, "l'idée repose sur la notion de phasing de la livraison", confirme le responsable des partenariats d'UPS.

A la direction Marketing Fine-Looking d'Aubert, on se félicite de cette nouvelle approche du marché, qui considère "chaque client comme un micro-marché sur lequel il existe une segmentation optimale de nature à maximiser le taux de retour concrétisé de la valeur client".

"L'optimum sera atteint quand le client viendra lui-même aux centres de livraisons et dans les magasins chercher les différentes pièces des objets qu'il aura commandés", poursuit Elodie Munette, responsable Marketing and Campain Optimisation. "La maximisation de la valeur ajoutée place ainsi le client au coeur de l'entreprise. Dans cette optique, l'organisation des ventes se doit de mettre à disposition de ses clients les pièces élémentaires de leurs projets dans les entrepôts, magasins et centres de livraison de l'entreprise, sur lesquels repose le Customer Supply Chain Relationship Management, véritable moteur de la maximisation du retour sur investissement de l'entreprise".

Pour Norton C.Ridewell, il s'agit là d'une fabuleuse "mise en abîme de la relation one-to-one, de nature à assurer un regain de croissance annuelle de 10 à 15% sur le marché de la relation client. Dans une vision prospective à dix ans, l'optimisation des process pour répondre à l'exigence du One-to-One Delivry Management conduira le client à définir lui-même la conception des objets et l'usinage des pièces nécessaires à son assemblage".

Fox-T-Paddle lui-même reconnaît éprouver une sorte de "vertige" faces aux nouvelles perspectives offertes par cette révolution de la relation client. Pour l'inventeur du marketing One-to-One, "le client doit continuer à progresser jusqu'à devenir sa propre unité de conception-réalisation-livraison-satisfaction". "Le client, véritable usine au coeur de l'entreprise", poursuit-il, "est la clef du succès du CSCRM, qui conduira l'entreprise à optimiser son rôle en devenant le guichet d'encaissement de la valeur client. L'entreprise du futur sera ultra-légère, ultra-mobile, ultra-adaptative et ultra-rentable grâce à l'appropriation des fonctions les plus lourdes et les plus coûteuses par le client lui-même. Elle concentrera tout son savoir-rien-faire sur l'optimisation de la collecte de la valeur client", pronostique le consultant. "Le marché a donc devant lui un immense potentiel de croissance : nous ne sommes qu'au début de ce process qui verra émerger une nouvelle forme de client, extrêmement mature et exigeant : l'artisan-client-salarié qui reversera à la Firme le fruit de sa valeur client tout en conservant celui de son travail".

Du point de vue de l'analyse du bien être collectif, "nous atteindrons une forme nouvelle d'optimisation du bien être social", poursuit Norton C.Ridewell. "La firme maximisera le profit de l'actionnaire tout en permettant à l'artisan-client-salarié de conserver la maîtrise total de ses process et le fruit de son travail. La ligne de partage entre le capital et le travail sera clarifiée, dans une stratégie gagnant-gagnant pour chacun. Le futur artisan-client-salarié se voyant confier l'exclusivité des obligations de moyens et de résultat, la firme pourra consacrer tout son effort à la seule collecte des résultats".

"Cette perspective fait rêver", reconnaît Jean-Arthur Dubonchoix, junior manager de la Corporate Investment Company, pour qui l'artisan-client-salarié représente la solution idéale à tous les problèmes de management de l'entreprise. "En confiant à l'artisan-client-salarié à la fois l'obligation de moyens de l'entreprise et celle de résultat du salarié, la firme jouera pleinement son rôle, celle de collecteur de résultat optimisé, dans une approche d'allocation optimale des moyens de production".

On peut toutefois parier que le marché ayant horreur du vide, quelques investisseurs avisés identifieront d'ici quelques années une possible opportunité dans le rôle d'assembleur des diverses pièces : "il y a fort à parier que le client est prêt à payer pour qu'on monte les objets à sa place, mais le marché n'est pas encore mûr" déclare Renaud-Albert de Lestrange, professeur en sciences du futur à l'Ecole du Haut Savoir Commercial et auteur de l'ouvrage La nouvelle industrialisation de proximité.

"Si ça se trouve", conclut, goguenard et optimiste, mais sous couvert d'anonymat, un expert en protubérance céphalique, "le marché parviendra à identifier la préférence du client pour que les produits qui lui sont livrés soit assemblés à proximité de son domicile afin de réduire les coûts de transports depuis l'Asie du sud-est, car il faut bien reconnaître que le coût d'approvisionnement en boulons de 8 à Beijing pour un particulier demeure élevé en dépit des efforts du marché pour professionnaliser le client".

Nous n'en sommes heureusement pas encore là. A ce jour, en imposant une obligation de résultat à ses managers sans se préoccuper de l'organisation des moyens laissée aux mains des artisans-clients-salariés, l'actionnaire fait émerger une nouvelle économie fondée sur la collectivisation naturelle mais inattendue des moyens de production.

Gageons que l'économie post-industrielle du troisième millénaire n'a pas fini de nous surprendre.